膽識是在學習中變得強悍與耐操

2005-05

Cheers雜誌56期

作者：編輯部

許多人面對重要抉擇或是新的機會時，往往裹足不前，沒有足夠的膽識接受挑戰或是採取行動。缺乏膽識的其中一個重要原因就是「害怕失敗」：害怕失去成功，害怕失去已經擁有的一切。這正是提摩西．巴特勒在《別和成功擦肩而過》（Maximum Success）書中所列舉的12項職場弱點之一。

巴特勒為哈佛商學院MBA生涯發展中心主任，長期研究個人生涯發展與職場競爭能力，特別是心理學與管理學的知識整合。也曾擔任多家企業的諮詢顧問，從個人生涯發展的角度協助企業規劃人力資源。5月27日巴特勒將接受《天下》雜誌的邀請來台，發表「發現人才力」的專題演講。《Cheers》雜誌搶先越洋採訪巴特勒，精闢分析膽識對於個人生涯的影響。

今天台灣4、5年級的管理者對新鮮人才最大的批評，就是他們怕失敗，不具膽識，因此也常被稱為「草莓族」。對這個現象你有什麼建議？

所有成功的領導人、管理者最基本的條件之一，就是必須有某種程度的強悍（toughness）與耐操（resilience）。因此即使在草莓族中間，也必定是那些比較強悍、耐操的草莓，會成為領袖、管理者。

事實上，每個世代的人才，都是從學習中慢慢變得強悍、耐操的，只是新生世代的工作者可能需要較長的時間學習而已。

從組織的角度來看，就必須獎勵那些願意承受批評，願意投入更多、更長時間達成目標的人。

另外，組織有3種方式來培養更有膽識的人才。一是長官以身作則，這是最有說服力的教導；第二就是不斷宣講。你會說他們哪聽啊？但是只要不斷在訓練、工作裡清楚說明這是組織鼓勵的價值，最後大家還是會聽進去的。第三，你也可以選擇什麼都不做，讓那些脆弱的草莓自然被組織裡的競爭淘汰。

從個人角度來看，個人如何培養自己更有膽識？

這是個好問題，首先，我不相信強悍、耐操是天生的。人生本來就有很多不同的挑戰，因此你觀察在組織裡強悍、有膽識的人，一定早在成長過程中就經歷過不少巨大的挑戰了。

所以要培養自己的膽識，就從每天都勇敢面對自己的下一步開始。

別以為什麼大的「個人生涯改進計畫」會有效，這些計畫通常都以失敗收場，還不如學會正面面對眼下的每一個難題，誠實、現實地認清自己生活中的困境是什麼？我需要做哪些事去克服它？需要什麼幫助、建議？你需要一天、一天地累積自己的活力，用一次、一次的克服去培養自己的戰鬥力。

這需要很長時間的練習，否則你不可能從20碼的賽跑，一下晉級去跑馬拉松。過程中，要懂得尋找外援、要求教練、專家給最好的方向建議，絕對不要「獨力進行」，要懂得向前人學習。

組織要怎樣培養有膽識的人？

要分清楚到底要鼓勵員工勇於創新，還是不斷冒險。事實上，企業是希望能夠控制風險的，但是要怎樣控制風險卻不壓抑創新，卻是組織的挑戰。

事實上，多半組織在徵人的階段就出了問題，因為人事部門總喜歡用最安全的方式雇用人，他們蒐集一大堆履歷，然後用很拘謹的方式評估這些履歷：一定要選好學校出來的人，一定要選在大公司工作過的人，這些都是很靜態的指標。

事實上，我們真正要找的，是那些真正做過很困難的專案，並且用創意解決的人。不管他們有沒有漂亮的學歷、大公司的經歷，因為他們經歷過這樣的挑戰，我也要跟他們見面聊聊。我覺得一般企業在選人的時候，都遵循最安全的途徑，這在審核履歷表的第一步就出了問題。

在新的世紀競爭裡，你認為今天的人才應該具備哪些基本條件？

從企業的大環境來看，人才力的基本條件幾乎是不會改變的。任何組織的領導人都需要很強的分析能力，不見得是數量分析的能力，而是對經營大環境判斷分析的人才。另外，就是有人際能力的人才，不管是領導人、管理者都需具備這兩個基本能力。

過去10多年，雖然經營環境有很大的改變，科技快速發展等等，但是管理者的基本條件卻幾乎沒有改變。

例如人際能力，就是指讓人工作、與人工作（working through and with people）的能力，是理解不同的個人工作動機、優缺點，並藉以啟發、幫助他們在組織裡找到最能貢獻的著力點，讓他們得以發揮、成長的能力。

此外，就是要懂得處理衝突，管理文化上、專長上、社經背景上越來越多元的新生世代。而且組織越全球化，領導者就越需具備這種能力。

那麼今天年輕人才的主要工作動機跟以往有什麼不同呢？他們多半為什麼而工作？

今天或早幾年進入工作市場的人才，多半是在全球經濟高速成長的年代進入企業。他們經歷的可能是人類史上前所未有的繁榮，特別在1990年代。因此這批年輕人才的期望是非常高的，無論是自己給自己的目標、應該多富有、多快升遷到某個位置，大家的期望都很高。

因此2000年，美國經濟的泡沫破滅之後，許多年輕人是很失望的，甚至感覺挫折與憤怒。中國大陸在過去5年的飛速成長，我相信也造就了一批對自己未來有超高期望的年輕人。

另外一個大的差異，是年輕工作者關切自己的生活品質，以及另外一些不見得直接跟工作相關的目標。

他們希望陪伴家人，希望參與社區、宗教服務，他們常會問如何維持「平衡」，並且追求「好的生活」，也常思考自己是不是需要那麼努力工作，並且很負責地在為自己尋找一種新的解答。我認為這種發展很正面。

企業要怎樣「管理」這些年輕工作者的期望呢？

你用了個很好的詞「如何管理他們的期望」。好的管理者，在新一代的工作者加入第一天，就應該跟他們溝通「正確的期待」是什麼。因為每個工作者都會期待，自己在加入一個組織前，能被清楚告知自己未來生涯的發展會如何。

管理者可以誠實地舉前兩年、前四年進入組織的人，他們現在的發展與待遇為何。但眼前的發展跟經濟景氣很有關係，因此我們不能保證你一定會有一樣的發展，我認為這種對話是非常重要的。

要記得，今天的年輕人對經濟史可能是沒有記憶的，沒有經歷過幾個景氣循環的人，很難想像自己的前程會受哪些因素影響。這些都需要告知。

另外，管理者也需不時提醒這些新進的工作者，不論景氣如何，必須有目標地努力、奉獻，才可能成功。即使在最狂飆的年代，也需要目標清楚、有方向感，努力工作的人，才能與成功有緣。

你說得都很「對」，但在年輕人力越來越少、全球都搶人才的年代，企業用什麼方式跟這些新鮮世代的人才溝通，才不會讓他們覺得這個組織不夠「有吸引力」？

相信我，給更多錢不見得就更有吸引力。工作者最希望的，都是他們感到興奮的工作，我會在臺北的演講中特別說明這一點，就是管理者要怎樣探知部屬心底最大的熱誠所在，並且在組織裡幫他們找到能夠發揮的位置。這是我研究的菁華，也是「生涯領袖（career leader）計畫」的重點。

對剛加入工作市場的年輕人你有什麼其他建議？

一定要把學習放在第一。不論是去學校聽課、另修學位，或選擇要不要接一個新工作，都以這個新挑戰是不是會逼你進一步學習為選擇的標準。

我覺得每個人都需要發展出自己的生涯願景（career vision），我在臺北的演講中會進一步說明如何發展個人的生涯願景、生命願景。

一旦願景產生，在選擇下一個工作、下一個課程的時候，自然就會判斷這個抉擇是不是能給我需要的知識、經驗。也自然能夠讓自己順利被「雇用」進自己的遠景中。

因此，我真心建議，學會使用「學習模式（learning model）」去評量自己生涯的選擇。也就是把學習的價值當成衡量的最優先標準，而不是光考慮薪水、升遷、福利。